【《中国企业家》】在2011年，飞利浦全球用于研发的投入为17亿欧元，这笔庞大的数字被分配到医疗、照明和优质生活等三大领域。研发投入占销售收入的比重达到7.5%，这一比例超越了它所有的日本竞争对手(日立、松下、东芝)，也超过了传统的欧美竞争对手(GE、西门子)。

　　这说明飞利浦正希望通过研发完成一次转型，在过去十年中，飞利浦正在从一家传统电子制造企业转型成为一家创新产品的提供商。这次转型以飞利浦聚焦于三大业务群为始点，以全球研发体系的梳理为支撑，同时以创新产品的大规模问世为方向。应该说第一步、第二步的工作已经完成，正在向第三步迈进的过程中。

　　飞利浦全球CEO万豪敦在接受《中国企业家》采访时谈到了研发在整个飞利浦创新链条中的角色变化：在中国市场，飞利浦市场部门发现二三线城市同样有着热衷于“飞利浦”剃须刀的人群，但是，飞利浦产品定位于市场高端，可望而不可及。于是，本地研发部门迅速参与其中，很快，低于200元的入门级剃须产品问世了。如今，飞利浦在中国拥有2100名研发人员，他们正在基于本土市场研发大量的创新产品。

　　不过，本土化创新也面临挑战，即本土厂商带来的挑战。在飞利浦的三大领域均有强劲的本土竞争对手。医疗领域的东软、万东、迈瑞；照明领域雷士、欧普、三雄极光；优质生活领域的九阳、TCL、格兰仕。创新会带来一大批跟进者，巨额研发成本在市场上获得的优势越来越少；而另一方面，不创新对于一家跨国公司500强来说，就意味江湖地位快速消失。

　　对此，飞利浦的应对方式有几种，首先是研发的本土化，开发适销对路的产品缩短了40%的时间，越来越多的创新产品开始为本地所用。例如感应老人摔倒的报警器；根据车流量控制照度的路灯；不用油仅用空气烹饪的炒锅；可以治疗打鼾的呼吸面罩……

　　而从资本层面，飞利浦近年来在国内收购金科威，与东软成立合资公司，收购奔腾电器，收购嘉力时等一系列举措，就是在构建自己的二线品牌梯队。主品牌打“品牌战”，副品牌打“成本战”，维系创新的长尾效应。